“阿米巴”經(jīng)營模式是從管理機(jī)制上對企業(yè)進(jìn)行的系統(tǒng)性變革，在管理理念、管理方法上與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式存在著很大的不同，甚至是根本性的區(qū)別，需要辨析清楚。
“阿米巴”經(jīng)營模式與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別
傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（以下簡稱“經(jīng)責(zé)制”）也能在一定程度上調(diào)動廣大員工的工作積極性，然而與“阿米巴”經(jīng)營模式相比，兩者從根本上和形式上都存在很大的差別。
1.初試目的不同
“經(jīng)責(zé)制”以完成上級下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)為初始目的，從根本上講這是一種“被動式”的管理模式；而在“阿米巴”經(jīng)營模式下，員工積極采取行動的初始目的是增加經(jīng)營效益，是發(fā)自內(nèi)心的“自主管理”。
2.考核單位不同
“經(jīng)責(zé)制”以部門考核為主；而“阿米巴”經(jīng)營模式是把經(jīng)營體作為考核單位，直接將經(jīng)營成果按約定方式分配到阿米巴組織。
3.考核結(jié)果不同
“經(jīng)責(zé)制”是一種“結(jié)果考核”；而“阿米巴”經(jīng)營模式則是通過建立內(nèi)部市場、通過產(chǎn)品買賣、提供服務(wù)或契約結(jié)算實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營體的收入，強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營體參與市場交換的全過程，把過程管理和成果考核有效地結(jié)合起來。
4.達(dá)到要求不同
“經(jīng)責(zé)制”關(guān)心的是產(chǎn)出；而“阿米巴”經(jīng)營模式講投入產(chǎn)出，講資源有效利用的關(guān)系，做到以最少的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出。
5.分配依據(jù)不同
傳統(tǒng)的“經(jīng)責(zé)制”考核是以工作量完成為分配依據(jù)，跟企業(yè)的績效掛鉤，員工分配多少事先比較模糊，屬于被動參與分配；而“阿米巴”經(jīng)營模式中，考核分配的依據(jù)包括經(jīng)營效益考核分配和管理項(xiàng)考核獎扣，跟員工的績效直接掛鉤，員工分配多少自己事先就比較清楚了，屬于主動參與分配。
“阿米巴”經(jīng)營模式與成本中心的區(qū)別
成本中心是對企業(yè)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心。設(shè)立成本中心，可以幫助企業(yè)有效控制成本。很多企業(yè)的實(shí)踐證明，“阿米巴”經(jīng)營模式的實(shí)施同樣可以為企業(yè)節(jié)約大量的成本。那么“阿米巴”經(jīng)營模式與成本中心有哪些區(qū)別呢？實(shí)際上，兩者至少有以下八個(gè)方面的明顯不同：
1.成本管控目的不同
成本中心是企業(yè)進(jìn)行成本管控的具體單元，成本中心的負(fù)責(zé)人只對“成本”負(fù)責(zé)，而不關(guān)心“收入”，可以說是為了達(dá)到上級下達(dá)的降本目標(biāo)而降成本。而在“阿米巴”經(jīng)營模式下，阿米巴經(jīng)營體成員的收入與阿米巴經(jīng)營體的效益直接掛鉤。
因此，大家一方面要考慮如何去盡可能地降低成本，另一方面還需要考慮如何才能增加產(chǎn)出，也就是說，“阿米巴”經(jīng)營模式不是要求員工從完成降本目標(biāo)的角度來思考成本管控問題，而是要求員工從改善阿米巴組織經(jīng)營績效、增加有效產(chǎn)出的角度全方位思考成本問題。
2.核算范圍不同
成本中心模式，只核算某成本中心發(fā)生的直接成本；而“阿米巴”經(jīng)營模式則是以貨幣形式精細(xì)量化企業(yè)內(nèi)部所有資源，將內(nèi)部服務(wù)等所有與經(jīng)營體相關(guān)的資源、費(fèi)用等都量化成有價(jià)資源，納入阿米巴組織的成本管控。
3.經(jīng)營形式不同
成本中心模式，僅對“成本中心”內(nèi)部做核算；而“阿米巴”經(jīng)營模式下形成買賣、服務(wù)、契約三種交換關(guān)系，以“經(jīng)營鏈”為紐帶在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營。
4.核算方式不同
成本中心模式，各成本中心之間沒有市場交換關(guān)系；而“阿米巴”經(jīng)營模式要求形成內(nèi)部交易價(jià)格體系，除了產(chǎn)品銷售價(jià)、物資采購價(jià)和內(nèi)部收購價(jià)外，還包括內(nèi)部服務(wù)價(jià)和項(xiàng)目契約價(jià)。各阿米巴經(jīng)營體之間通過“買賣”、“服務(wù)”或“契約”關(guān)系實(shí)行有償經(jīng)營，并對各阿米巴經(jīng)營體的收入與支出進(jìn)行核算。
5.員工參與不同
成本中心模式，成本是自上而下制定的，員工在通常情況下是一種被動接受的角色。而“阿米巴”經(jīng)營模式要求員工從一開始就參與到資源量化分?jǐn)偟倪^程中，在阿米巴經(jīng)營體各項(xiàng)資源費(fèi)用劃分完成后，還需要阿米巴經(jīng)營體負(fù)責(zé)人的簽字認(rèn)可，成本是一種“主動接受”的過程。
6.管控階段不同
成本中心模式，一般月底進(jìn)行結(jié)算，成本控制屬于一種事后控制；而“阿米巴”經(jīng)營模式下可以隨時(shí)結(jié)算各“經(jīng)營成本”，成本控制是全過程、全方位的。
7.觀念認(rèn)識不同
成本中心模式，員工只關(guān)心自己的成本，對企業(yè)整體績效敏感度不夠；而“阿米巴”經(jīng)營模式下員工以“經(jīng)營者”身份參與，企業(yè)的市場好壞、產(chǎn)量多少將直接影響到員工的經(jīng)營收益，因而員工對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展更為關(guān)注，主人翁意識更強(qiáng)，積極性、主動性更高。
8.分配方式不同
成本中心模式，沒有“利潤”概念，傳統(tǒng)薪酬分配方式對員工激勵程度有限；而“阿米巴”經(jīng)營模式是按照阿米巴經(jīng)營體的經(jīng)營收益和管理項(xiàng)考核情況對阿米巴經(jīng)營體進(jìn)行薪酬分配的，阿米巴經(jīng)營體成員的實(shí)際收入與經(jīng)營“利潤”密切相關(guān)，更好地做到了收入分配的公正、公平、公開。
“阿米巴”經(jīng)營模式與班組管理的區(qū)別
“阿米巴”經(jīng)營模式的實(shí)施，使得很多企業(yè)原來的班組轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒?jīng)營體，班組長轉(zhuǎn)變?yōu)榱税⒚装徒?jīng)營體的負(fù)責(zé)人。然而阿米巴經(jīng)模式的管理與班組管理之間存在著很多重要的區(qū)別，需要認(rèn)識清楚：
1.管理方式不同
班組管理是以完成生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量為主要工作，沒有內(nèi)部市場概念，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和交換不實(shí)行內(nèi)部結(jié)算，也沒有利潤概念，績效考核以傳統(tǒng)的經(jīng)責(zé)制為依據(jù)；而阿米巴經(jīng)營體是以經(jīng)營成果為結(jié)算依據(jù)，建立了內(nèi)部市場，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和交換實(shí)行內(nèi)部交易價(jià)格結(jié)算，有利潤概念，績效考核以經(jīng)營利潤為主要依據(jù)。
2.管理動力不同
班組管理是一種被動性管理，上級下達(dá)計(jì)劃指令，班組在班組長的帶領(lǐng)下努力貫徹執(zhí)行的管理模式；而阿米巴經(jīng)營模式是一種激發(fā)員工主動性，通過自我管理完成內(nèi)部客戶訂單的管理模式。
3.管理內(nèi)容不同
在管理上, 阿米巴經(jīng)營體的管理內(nèi)容比班組管理更豐富：班組長一般只需要關(guān)心產(chǎn)量、質(zhì)量、現(xiàn)場管理等生產(chǎn)情況；而阿米巴經(jīng)營體負(fù)責(zé)人還要關(guān)心經(jīng)營成果，要關(guān)心所使用資源的價(jià)格，要關(guān)心價(jià)格的合理性，還要關(guān)心資源的合理使用等經(jīng)營狀況。
在結(jié)算管理上, 阿米巴經(jīng)營體是經(jīng)營核算的基本單位，在組織職能上, 阿米巴經(jīng)營體是經(jīng)營運(yùn)作的最小主體；在薪酬分配上, 阿米巴經(jīng)營體的經(jīng)營成果是經(jīng)營結(jié)算的依據(jù)；阿米巴經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人既是管理者，更是經(jīng)營者。
企業(yè)要充分認(rèn)識到“阿米巴”經(jīng)營管理與班組管理的本質(zhì)區(qū)別，建立“阿米巴”經(jīng)營管理的長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)班組管理向“阿米巴”經(jīng)營管理的全面深入轉(zhuǎn)變。
