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一、課程背景

近年來(lái)，收購(gòu)與兼并已成為中國(guó)企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外迅速擴(kuò)張重要手段。但是，多數(shù)中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)實(shí)操中并不順利，甚至可以說(shuō)是屢屢受挫。

從盡職調(diào)查與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的角度，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)方對(duì)整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)缺乏有效的調(diào)研與分析，并購(gòu)目標(biāo)的選擇草率粗疏，盡職調(diào)查手段拘泥于簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)估值與傳統(tǒng)法律風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，商業(yè)盡職調(diào)查不深入、不充分，對(duì)各類利益關(guān)聯(lián)方的可能干擾缺乏有效地監(jiān)測(cè)、應(yīng)對(duì)手段，是導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)屢屢失利的最直接原因之一。

本課程在全面介紹常規(guī)盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，在國(guó)內(nèi)創(chuàng)新性地提出基于競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的360度深度盡職調(diào)查框架，并針對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的遴選、并購(gòu)目標(biāo)的深度研究、并購(gòu)談判的策略支持、并購(gòu)利益關(guān)聯(lián)方意圖與行為的監(jiān)測(cè)給出一整套具有實(shí)戰(zhàn)性的調(diào)研分析方法體系，對(duì)于各種博弈條件下的并購(gòu)活動(dòng)，尤其是中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)具有極為重要的指導(dǎo)意義與實(shí)操價(jià)值。

二、課程特色（課程收獲）

1.本課程系統(tǒng)地探討了以商業(yè)盡職調(diào)查為核心的并購(gòu)盡職調(diào)查方法體系，幫助學(xué)員全面地了解盡職調(diào)查這一通行風(fēng)險(xiǎn)管理工具在并購(gòu)活動(dòng)中的運(yùn)用與操作要領(lǐng)。

2.針對(duì)博弈條件下并購(gòu)活動(dòng)中最常見的并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱，并購(gòu)方往往不愿過早暴露并購(gòu)意圖等特點(diǎn)，本課程在國(guó)內(nèi)最早提出了“基于產(chǎn)業(yè)鏈框架的360度盡職調(diào)查方法體系”，幫助并購(gòu)方建立一套既靈活，具有深度，且不受被并購(gòu)方信息披露許可限制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。

3.針對(duì)并購(gòu)談判博弈，本課程基于競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的調(diào)研與分析框架，結(jié)合關(guān)鍵決策人士行為科學(xué)分析模式，給出了一套分析、預(yù)測(cè)并購(gòu)對(duì)象談判意圖、并對(duì)并購(gòu)談判全流程給予競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)策略支持的方法體系。

4.針對(duì)高度博弈環(huán)境下，特別是在中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)中，被并購(gòu)企業(yè)利益關(guān)聯(lián)方（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、環(huán)保、勞工團(tuán)體、敵意媒體等）的抵制是造成并購(gòu)失敗的重要因素，本課程基于競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)管理框架，針對(duì)利益關(guān)聯(lián)方意圖與行為的監(jiān)測(cè)提出了一套具有實(shí)戰(zhàn)性的監(jiān)測(cè)方法體系。

5.本課程區(qū)別于國(guó)內(nèi)多數(shù)學(xué)院派的同類課程，在知識(shí)要領(lǐng)講授基礎(chǔ)上，其核心模塊更多通過案例分析、分組模擬互動(dòng)的方式進(jìn)行，結(jié)合對(duì)真實(shí)調(diào)研案例的實(shí)戰(zhàn)點(diǎn)評(píng)，使受訓(xùn)學(xué)員有更強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)感。

三、課程提綱

《第一天——盡職調(diào)查實(shí)戰(zhàn)篇》

一、并購(gòu)是全球化時(shí)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的大勢(shì)所趨

1、并購(gòu)的作用與價(jià)值

2、并購(gòu)的類型

3、成功并購(gòu)的要素

二、機(jī)遇把握與風(fēng)險(xiǎn)管理的雙重缺失——國(guó)內(nèi)并購(gòu)管理存在的主要問題

1、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)處不在

2、并購(gòu)價(jià)值的挖掘

3、在博奕環(huán)境下重新定義并購(gòu)的戰(zhàn)略與策略

三、盡職調(diào)查是國(guó)際通行的風(fēng)險(xiǎn)管理工具

1、什么是盡職調(diào)查？

2、盡職調(diào)查的范圍與項(xiàng)目

3、盡職調(diào)查的時(shí)機(jī)

4、盡職調(diào)查的類型

5、國(guó)內(nèi)常規(guī)盡職調(diào)查的局限

四、幾種常見盡職調(diào)查概述

1、營(yíng)運(yùn)盡職調(diào)查

2、法律盡職調(diào)查

3、財(cái)務(wù)（稅務(wù)）盡職調(diào)查

4、HR盡職調(diào)查

5、知識(shí)產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查

6、環(huán)境盡職調(diào)查

五、如何實(shí)施營(yíng)運(yùn)盡職調(diào)查

（一）營(yíng)運(yùn)盡職調(diào)查的核心內(nèi)容

（二）營(yíng)運(yùn)盡職調(diào)查的五步法

（三）營(yíng)運(yùn)盡職調(diào)查中信息收集渠道與方法：

六、第三方盡職調(diào)查——掌握并購(gòu)主動(dòng)權(quán)的利器

（一）公開盡職調(diào)查的局限

（二）第三方盡職調(diào)查的作用與價(jià)值

（三）第三方盡職調(diào)查何以可能

實(shí)戰(zhàn)案例分析——通過360度盡職調(diào)查挖掘、監(jiān)測(cè)并購(gòu)方實(shí)態(tài)運(yùn)營(yíng)狀況與潛在風(fēng)險(xiǎn)因素的真實(shí)案例

七、如何使用盡職調(diào)查的成果

1、確定收購(gòu)價(jià)格

2、提出改善條件、調(diào)整收購(gòu)價(jià)格

3、終止交易

八、被并購(gòu)方并非總是被動(dòng)——反向盡職調(diào)查的運(yùn)用

《第二天  進(jìn)階篇——競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)在并購(gòu)中的運(yùn)用》

一、 在博奕環(huán)境下重新定義并購(gòu)的戰(zhàn)略與策略

二、 通過競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)尋訪篩選并購(gòu)目標(biāo)

三、360度深度盡職調(diào)查在博弈條件下并購(gòu)活動(dòng)中的運(yùn)用

四、并購(gòu)談判中的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)支持

1、贏得并購(gòu)談判主動(dòng)權(quán)的核心要素的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)框架

2、并購(gòu)企業(yè)實(shí)態(tài)運(yùn)營(yíng)狀況與風(fēng)險(xiǎn)因素

3、針對(duì)并購(gòu)對(duì)手談判組的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析

4、并購(gòu)談判的策略組合

5、分組討論——并購(gòu)談判實(shí)戰(zhàn)策略運(yùn)用

五、對(duì)利益關(guān)聯(lián)方可能干擾的監(jiān)測(cè)與分析

    1、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

    2、對(duì)環(huán)保勞工團(tuán)體

    3、對(duì)客戶與合作伙伴

    4、對(duì)可能的政府官員更迭與政策變化

    5、對(duì)當(dāng)?shù)孛襟w或其它意見領(lǐng)袖

六、綜合風(fēng)險(xiǎn)控制——海外并購(gòu)與運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管控之道

（一）中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多

（二）企業(yè)自身的傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理框架很難應(yīng)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)

（三）企業(yè)綜合風(fēng)險(xiǎn)控制服務(wù)呼之欲出

1、企業(yè)綜合風(fēng)險(xiǎn)控制服務(wù)的內(nèi)容模塊

2、探尋企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研的最佳模式

案例分析：一家非典型性中國(guó)企業(yè)所遭遇的典型風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)之道

四、學(xué)員對(duì)象

投資銀行高管：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、投資總監(jiān)、投資部經(jīng)理

中大型企業(yè)決策層：公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)人、分公司經(jīng)理

大型企業(yè)高級(jí)管理層：營(yíng)銷總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、投資總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、首席信息官（CIO）

型企業(yè)專業(yè)崗位人員：法律顧問、律師、情報(bào)經(jīng)理、投資經(jīng)理、投資專員、市場(chǎng)調(diào)研等相關(guān)從業(yè)人員

課時(shí)：2天